Год назад ко мне обратилась компания, которая сдаёт электровелосипеды курьерам в Европе. Нужна была ERP-система, которая полностью закроет операционные процессы.
С чего всё началось
У совладельца, который вложил в компанию серьёзные деньги, не было операционной прозрачности. Всё держалось в головах и в Telegram-чатах. Данные тоже жили в чатах и в Excel. Была система, через которую можно взять велосипед в аренду, но кроме витрины и оплаты в ней по сути ничего не было: договоры, отчёты и всё остальное делали вручную.
Я вижу такое во многих проектах. Многие успешные бизнесы построены на коленке, и отсутствие понятной системы не значит, что бизнес плохой. Это значит, что у него больше рисков и ниже потолок развития. И система не обязана быть цифровой: церковь существует без всякой ERP уже две тысячи лет.
Самое сложное: люди
Самым сложным, конечно, оказалось нежелание коллектива что-то менять. Так бывает почти всегда, особенно когда перемены приходят извне. Здесь ERP решил внедрить основной инвестор, и мне уже после этого решения нужно было заинтересовать в нём директора и ещё двадцать человек. Без их помощи создать систему, а тем более внедрить её в работающий бизнес, очень-очень непросто.
По сути, нужно сделать всех участников процесса своими союзниками: понять, что нужно каждому, и решить его проблему или объяснить, как её решить по-другому. И дальше вперёд.
Как я описывал компанию
На этапе технического задания и архитектуры очень помогли выгрузки истории из чатов и карта процессов. С участниками я обычно разговариваю в два захода. Сначала прошу рассказать, как всё устроено сейчас, и описываю процесс в понятном виде: блок-схемы, алгоритмы. Потом сверяю это описание с каждым. На выходе получается полное описание компании как есть (AS IS).
Когда есть AS IS, видно, где узкие места, что нужно проверить и каких данных не хватает, чтобы построить модель «как должно быть» (TO BE). Первый, архитектурный этап занял примерно месяц. На выходе было чёткое ТЗ с понятным результатом и оценкой затрат.
Что получилось
Разработка заняла около двух месяцев, внедрение ещё два. Компания получила свою ERP: магазин, аренду, контроль краж и управление всей жизнью велосипеда, от закупки в Китае и сборки до аренды, ремонта и разборки на запчасти. Через пять месяцев после начала работ собственник наконец смог в реальном времени видеть, что происходит с его компанией.
Что дальше
Последним этапом стала система принятия стратегических решений, и она успела дать первый результат. Когда возникло подозрение, что новая точка просто переманивает клиентов с основной, проверка по базе заняла одну встречу: 12 из 15 клиентов новой точки никогда не брали велосипед на основной. Точку не закрыли.